Die emotional naheliegendste — und anspruchsvollste — Lösung
Viele Inhaberinnen und Inhaber wünschen sich eine interne Nachfolge: Ein Familienmitglied oder eine langjährige Vertrauensperson übernimmt das Steuer. Das bewahrt das Lebenswerk, die Kultur und die Beziehungen zu Mitarbeitenden und Kunden. Doch genau dieser Weg ist auch der anspruchsvollste.
Eine globale Studie von McKinsey hat 200 börsennotierte und 170 private Familienunternehmen über zwei Jahrzehnte untersucht. Das ernüchternde Grundergebnis: Im Durchschnitt sinkt die Performance nach einem CEO-Wechsel — die marktbereinigte Aktionärsrendite fiel über fünf Jahre um rund 5,7 Prozentpunkte. Interne Übergaben sind dabei riskanter als die Übergabe an externe Manager: Nur etwa 29 % der Übergaben an Familienmitglieder schufen Wert, gegenüber 39 % bei externen Geschäftsführern.
Die andere Seite der Medaille: Wenn eine familieninterne Nachfolge gelingt, schafft sie überdurchschnittlich viel Wert. Die erfolgreichen Familienübergaben legten bei der Aktionärsrendite um rund 23 Prozentpunkte zu — deutlich mehr als die 14 Punkte bei externen Lösungen. Eine interne Nachfolge ist also eine Wette mit hohem Einsatz: grosses Risiko, aber auch grosses Potenzial. Der Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg ist kein Zufall — er folgt erkennbaren Mustern.
Die Erfolgsfaktoren für die nächste Generation
McKinsey identifiziert elf Praktiken, die erfolgreiche von gescheiterten Übergaben unterscheiden. Für eine interne Lösung sind diese besonders relevant.
1. Mehrere Kandidaten ernsthaft prüfen — nicht nur den «Kronprinzen»
Auch wer intern übergeben möchte, sollte einen breiten Kreis evaluieren: Familienmitglieder, interne Talente und externe Vergleichsmassstäbe. Ein strukturierter, fairer Auswahlprozess signalisiert der nächsten Generation, dass Führung ein Privileg ist — kein Geburtsrecht.
2. Die nächste Generation breit und praxisnah ausbilden
Erfolgreiche Familienunternehmen lassen ihre Nachfolger durch Funktionen, Geschäftsbereiche und Regionen rotieren. Entscheidend ist echte Verantwortung: zuerst kleinere Projekte, dann grössere — mit ambitionierten Zielen, schnellem Feedback und der Erlaubnis, Fehler zu machen. Reines Zuschauen genügt nicht. Mentoring durch den Verwaltungsrat und das Begleiten von Sitzungen schärfen den Blick fürs Ganze.
3. Rollen an Fähigkeiten und Neigungen anpassen
Gerade wenn mehrere Geschwister oder Familienmitglieder infrage kommen, definieren Top-Performer die Rollen «von unten» — gemeinsam mit der nächsten Generation. Nicht jede oder jeder muss CEO werden: Es braucht auch Operatoren, verantwortungsvolle Eigentümer und Bewahrer. Massgebend ist nicht der einzelne Wunsch, sondern das Wohl des Unternehmens, das manche Familien als ihr «erstes Kind» bezeichnen.
4. Klare Zuständigkeiten und Leitplanken
Erfolgreiche Familien ziehen klare Grenzen — innerhalb der Familie und zwischen Familie und externem Management. Wo mehrere Geschwister mitwirken, hilft es, ihnen je eigene Geschäftsbereiche oder Märkte zuzuweisen. Das schafft Rechenschaft und verhindert, dass familiäre Konflikte die Firma destabilisieren.
5. Ein komplementäres Führungsteam aufbauen
Eine Nachfolge ist nie die Sache einer einzelnen Person. Die besten Familienunternehmen bauen rund um den Nachfolger ein starkes Team und eine fähige rechte Hand auf. So hängt die Zukunft des Unternehmens nicht an einer Person allein.
6. Der abtretende Inhaber muss loslassen können
Die grösste Hürde ist oft der Abschied des bisherigen Inhabers. Erfolgreiche Übergaben folgen einem klaren Plan für den Ausstieg: schrittweise Übergabe der Verantwortung, eine beratende statt steuernde Rolle, und eine neue, sinnstiftende Aufgabe — als Verwaltungsrat, Mentor oder Botschafter. Manche verlegen sogar ihr Büro, als sichtbares Zeichen der Übergabe. Klug ist auch, das Haus vorher in Ordnung zu bringen: Wer als Inhaber noch die Autorität hat, schwierige Altlasten zu bereinigen, befreit die Nachfolge von ererbten Problemen.
7. Neutrale Governance schaffen
Eine Familienverfassung, ein Familienrat und — besonders wirksam — ein gemischter Übergaberat aus familiären und nichtfamiliären Stimmen machen die Nachfolge weniger emotional und stärker institutionell. Externe Berater halten den Prozess objektiv.
Kein Sprint, sondern eine Lebensaufgabe
Vielleicht die wichtigste Erkenntnis: Eine CEO-Nachfolge ist laut McKinsey eine Reise von acht bis fünfzehn Jahren — fünf bis zehn Jahre, um Kandidaten zu identifizieren, vorzubereiten und zu beurteilen, plus drei bis fünf Jahre, um die gewählte Person zu befähigen. Die Auswahl und Vorbereitung der nächsten Führung ist die wichtigste Investition, die eine Familie tätigt. Sie entscheidet, ob Jahrzehnte an Wertschöpfung weitergehen oder verloren gehen.
Eine interne Lösung kann genau die richtige sein — sie bewahrt am ehesten, was Sie über die Jahre aufgebaut haben. Sie gelingt aber nur, wenn man sie mit derselben Sorgfalt und demselben Realismus angeht wie das grösste Investitionsprojekt des Unternehmens. Der erste Schritt ist eine ehrliche Standortbestimmung: Wo steht das Unternehmen — und wie gut ist die nächste Generation wirklich vorbereitet?
Zusammengefasst und eingeordnet aus: «Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses», von Acha Leke, Avinash Goyal und Chaitali Mukherjee mit Supriya Kamath, McKinsey & Company, Februar 2026. Die Studie analysierte 200 börsennotierte und 170 private Familienunternehmen weltweit.